刘强东：一家创业公司能成功就靠这4点

　　几天前，投投在整理后台留言的时候，发现了这样一条留言——一家创业公司成功主要取决于哪些因素?对于这个问题，当时投投简单回复了一下，但事后觉得自己的答案没给好，后来又到网上找了这个问题的很多答案，发现只有刘强东先生的答案让我啧啧称赞。

　　这一期，投投就和你分享一篇来自刘强东先生的文章，让我们一起来看看他眼中一家创业公司想要成功的关键所在。

　　1、第一个基本点：团队

　　我从2004年做电商到今年已经12年了，这些年中自己也发现的一个基本规律，不管是在什么行业，一家创业公司能够取得成功，有四点是最重要的，而且这四点基本能够判断一个全新的商业模式是否有价值。这四个基本点分别是：

　　第一个基本点：团队。

　　人永远是最重要的。我们每个人做企业的想法都不一样，目的也不一样，有的是为了好玩，有的是为了养家糊口。我的创业原因非常简单，我的外婆当时生病在床，需要很多钱治病，钱都要靠家人筹集。我就是想着赶紧创业，赶紧赚钱，不用让家里卖粮食，让外婆有钱治病。

　　一直到2004年做了电商之后，自己才开始了解什么叫商业模式，到2007年的时候，我才知道什么叫风险投资。如今，我们也投资了几十家企业，有的成功，有的失败。就在不久前，我们投资的一家企业关闭了，当然，在我看来这并不是创业者自己的能力问题，而是当初对行业的选择，对融资节奏的把握，对公司现金流的控制等等因素。

　　创业者缺乏一些经验是很正常的，如果他再选择创业，我们仍然会选择投资他，因为我们看好这个人——很能吃苦，很有激情。

　　对于任何一家企业，团队都是最重要的。比如IT行业，我们都知道IBM，在上个世纪80年代到90年代初的时候，IBM卖一台电脑/PC机净利润可以赚到一万块钱，他主要卖大型机、小型机，卖一个都可以赚几十万美金。

　　在上个世纪90年代卖PC机还是暴利的阶段，很多公司包括咱们中国联想、宏基、戴尔等等都在纷纷做PC机的时候，IBM居然说要转型，要做服务，做软件。而且你可以看到，转型之后，IBM活得更好了，虽然最近IBM也遇到了新的困点，我想他们还需要一次转型。

　　任何一家企业，一般每隔7年到10年都会遇到一次大的转型。至少IBM在90年代，当整个PC行业还处于非常有利润的时候，公司管理层就预见到了未来，转型做了软件和服务，在80年代做IT的那一拨厂商里面，只有IBM的市值维持了20年的高利润，为股东提供了丰厚的回报。

　　为什么?核心就是IBM的团队在适当的时候提前选择转型，找到行业的一个新的增长点。如果说创业失败了，只有一类企业，就是跟政策高度相关的一些行业，靠政策吃饭的行业，失败了可能确实不是因为团队，剩下的创业失败都是因为自己的团队不行。我们中国很多企业经常会说，我这个企业困难是因为市场不好，国内消费转型等等，其实核心还是团队没跟上。

　　创始人对公司是要承担绝对的责任，所以我也常说，如果有一天京东的业绩和增长不好，涨不上去了，业绩大幅度下降，往往都是我们核心管理团队，特别是以我为首的核心管理团队出了问题，跟不上发展的节奏。

　　2、第二个基本点：用户体验

　　不管做产品还是做服务，做硬件还是做软件，是在互联网还是传统行业，最核心比拼的是你的用户体验。

　　经济发展了几百年，全世界任何一家公司成功的过程中都是因为提供了更好的用户体验，IBM就是如此，转型成功是IBM找到了大企业有一个软件和服务的巨大需求，于是他们将用户体验做得更好，所以就成功了。微软是如此，苹果公司更是如此。

　　3、第三个基本点：成本

　　任何一种商业模式，如果不能够把这个行业的成本降低，最后都是有问题的。你可以看看，最近二三十年以来，全球不仅仅是互联网，就拿传统的行业比如航空公司来说，十几年来，航空公司几乎在任何国家都变成了包袱，投资航空公司的很少，航空公司的资源很多，但是公司的市值很低，而且大部分是亏损的。

　　结果美国出来一个新的航空公司，最近十几年，除了中国之外，全球航空公司70-80%的利润被这家公司拿走了。为什么?就是因为在别人玩了四五十年的航空业之后，通过他的管理，把航空的运营成本大幅度下降，在票价上有了更高的竞争力。

　　你可能还知道，最近一二十年，美国有一家好市多公司(Costo)，前段时间，我看到国内有家媒体报道这家公司为什么成功了，标题写的是Costo把毛利率压到了10%。这点跟我们过去资本市场很多投资人的理念是相悖的。

　　我从第一轮融资到我们上市，我有几个原则，首先一点，成本比毛利率更重要。当然很多人不明白，他们认为，所有公司毛利率最重要，谁的毛利率高就投谁，谁毛利率低就不投谁，一看到我们的商业模式毛利率这么低就全跑了。

　　其实核心不应该是看一家公司的毛利率，而应该看这家公司的成本。为什么把毛利率做到10%还赚钱，而沃尔玛今天是24%-26%的毛利率，因为Costo把毛利率压到了极致。如果把其它所有的新兴业务与零售无关的业务全剥离，这家公司的费用率不到10%，因为公司有巨额的会员费收益，公司在全球的净利润主要来自会员费。

　　Costo的成功是因为把零售行业的成本，过去整个行业需要15%-22%的成本一下子降到只需要10%就可以了，而且能够获取利润，这才是一家公司真正的核心竞争力。所以四五年前，在微博上有很多人耻笑我，我那时候说过一句话：京东成本比毛利更重要，我希望能够把京东的运营成本大幅度降低，因为自己的成本降低之后，才有持续的能力为消费者提供低价，如果成本没有下降，只是为消费者提供一个低价，最后注定是死路一条。

　　4、第四个基本点：效率

　　几年前，我说公司现金流比利润重要，核心说的就是效率。

　　现在你看一下我们的成本，如果把京东金融、京东智能、京东到家，把云的投入，所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话，京东的成本也是不到10%。

　　你看所有的零售行业，比如，国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发等等，他们的费用率至少是15%。如果京东把食品、书籍这些低值的东西去掉，只看电子产品的综合成本加起来不到8%，跟国美、苏宁相比，我们成本降低50-60%。

　　看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数。国美、苏宁大概是一万多个到两三万的品种，他们的库存周转大概是60-70天，京东在库管理的200多万个品种，品种数量是国美苏宁的100倍，但是去年，我们的库存周转天数却是30多天。